工廠車間要告別流水線，擁抱“細胞生產方式”

  通過20很多年的實踐活動，日本國的家用電器業早已完全道別了流水線。從學習培訓流水線，到更新改造流水線，再到道別流水線，這是一個生產方式隨時代變遷的歷史時間運動軌跡。

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  學習培訓流水線

  日本，說到生產方式，赫赫有名的豐田汽車生產方式幾乎無人不曉，可是，豐田汽車生產方式的原形恰好是福特汽車流水線則非常少廣為人知。

  1910年，豐田汽車全自動紡織設備企業創辦人豐田佐吉初次赴美國，歷經四個月的調查，所聞所見都為他留有了深入的印像，尤其是不斷闖進視野的車輛對他的沖擊性較大。返回日本國之后，豐田佐吉說來說去全是注重汽車時代的來臨，并把期待寄予在義子豐田喜一郎的身上。

  1921年，豐田喜一郎隨企業高層住宅赴美國調查。他畢業于東京帝國大學機械設備工程學院，那時候已在低頭科學研究燃氣輪機，英國之行駛他堅信爸爸的預估是合理的。

  1924年，為了更好地擴張在海參威的市場銷售而逐漸日本投資辦廠，與此同時將流水線生產方式送到了日本國。第二年，福特T型車日本的生產量做到了10000輛。

  1930年，豐田佐吉把自己創造發明的全自動織布機專利權執行權出讓給了法，將100萬日元（等同于如今的1萬美元）的專利權轉讓金交到豐田喜一郎用以研制開發小型發動機并在三年后取得成功。

  1933年，豐田汽車全自動了汽車制造部，這就的發展歷程。2年之后，第一輛A1型小汽車和第一輛G1型貨車試制成功。選用了福特汽車的流水線生產方式。

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  更新改造流水線

  第二次世界大戰完畢后，在恢復生產的歷程中，豐田喜一郎明確提出了迎頭趕上英國的宣傳口號，那時候英國與中國經濟整體實力的差別是九比一，要迎頭趕上英國，的思想觀點是要10倍于外國人那般認真工作。左右產生了一種避免消耗，減少產品成本的作風。

  那時候，出任企業隸屬加工廠機械設備車間管理的大野耐一為了更好地完成企業明確提出的“適度生產制造”（just-in-time，即在必需的情況下生產制造必不可少的物品）而采用的第一個對策是更改設備的部位，那樣原先只有實際操作一臺設備的工人能與此同時實際操作三臺設備，生產率提升了三倍。

  首場告勝的大野耐一又把目光轉為流水線，發覺流水線存有很多問題。例如：輸送帶一運行，全部流水線就以一定的速率逐漸挪動，工人們在安裝中途就算發生錯漏也無法操縱，只有在進行最終一道工藝流程之后從流水線上撤出來時再返工。

  因為發現問題也不可以立即處理，而直到最終再返工時，就更花時間，所必須的費用也更高一些。因此，大野就在流水線的每一個工藝流程上安裝了一個終止電源開關，一旦發現問題，工人就拉一下開關，流水線終止，警示燈全自動打開，專業技術人員和管理者立刻趕來當場協助解決困難。

  這一招十分合理，問題立即獲得處理之后，商品的品質明顯增強，也大幅度降低了成本費。因為大野耐一對企業發展的明顯奉獻，他獲得了器重，被提升為主抓生產制造的副總，那樣，他的一整套管理方案迅速就在全企業獲得了營銷推廣。

  因此，大野耐一被企業里外稱為“豐田汽車生產方式鼻祖”。

  1973年的石油危機暴發之后，豐田車的環保節能和品質遭受外部的關心，“豐田汽車生產方式”也被公布詳細介紹出去。因此，日本國的加工制造業都以豐田汽車為楷模，對過去的流水線開展了更新改造。

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  道別流水線

  上世紀80時代是日企的全盛時期，全球500強中國和日本企占了三分之一以上，但是，進到90時期之后，伴隨著“經濟泡沫”的奔潰，、山一證劵、日本北海道拓殖金融機構，一家又一家大型企業宛如多諾米骨牌似的倒閉，全部工業界處在一種驚懼驚慌失措和自信心搖擺不定的情況。

  因此，一些保持清醒的創業者逐漸對以往的作法開展自我反思，不論是營銷戰略或是生產方式，也就是對過去被世界各國青睞的日式運營管理開展動刀，便于盡早改變現狀，重振旗鼓。這時，一位名字叫做山田日登志的企業管理咨詢權威專家逐漸遭受關心。

  山田日登志畢業于南山大學法語系，起先當新聞記者，后又在歧阜縣生產經營性總部工作中，進行運營管理工作的資詢，這期內，他了解了副總大野耐一，被后者授課的“豐田汽車生產方式”所吸引住，便拜大野耐一從師，重新開始學習培訓。

  1978年，初顯整體實力的山田日登志創立了PEC產業鏈教育學校，踏入了崗位咨詢顧問的路面。逐漸他的關鍵工作中是營銷推廣“豐田汽車生產方式”，也累積了一些工作經驗。可是，體現資詢后的實際效果不顯著時，他也覺得愧疚，便揣摩起在其中的緣故來。

  日復一日，年復一年，山田日登志對流水線自身造成了疑惑，是不是確實必須流水線？流水線有什么優勢和缺點？當他帶上這種疑惑再去參觀考察時，發現問題愈來愈多。那麼，山田日登志發覺流水線存有什么問題呢？

  最先，流水線是化學物質匱缺時期的物質，合適單種類很多生產制造，可是，當物質條件做到非常高的水平，顧客逐漸道別通俗化的商品而追求完美人性化的商品時，流水線生產制造就不適宜多種類小大批量生產的必須，運行流水線的結果必定造成產能過剩生產制造和商品的很多庫存積壓。

  第二，以輸送帶為主導的流水線生產制造的先決條件是工人的熟練程度和身體情況都同樣，能和輸送帶維持相同的速率，那么就能做到最高的實際效果，換句話說不認同本人間的差別，但實際上這也是不實際的。

  有的人姿勢快，有的人動作慢，快的人做完一件活，后邊的人都還沒做完得話，就只有干等待。而對姿勢慢的人而言，一件活還沒做完，下一件活又傳出去了，只有將它拿出來放到一邊，等所有做完了補上上。

  因此，在干得快的人和干得慢的人中間就產生了一些并未竣工的構件，8鐘頭出來，流水線兩側停留的構件多得像小山坡，而要消化吸收這種小山坡，要不是加班加點，要不留到第二天。

  前面一種企業要擔負加班工資，后者相當于沒進行當日的制造每日任務。并且，這種小山坡到底代表著什么？適度生產制造的特性之一是必須的情況下將必須的量送至特定的地區，因此與此同時解決了零部件庫存量的問題，即零庫存和無倉儲管理。

  可是，停留在生產流水線周邊的未竣工的構件是否庫存量呢？山田日登志覺得那便是庫存量，如果不處理這個問題，那么就只有說更改了庫存量的場地，零庫存和無倉儲管理也就是一句空談。

  第三，較細的職責分工造成工人只能干自身的活，也就是單層手，不容易干別人的活，那樣，當某一職位沒人時，職工間的調濟就很艱難。

  第四，流水線對工作熱情高，想比他人干得更優秀一點的人而言是一個難以逾越的阻礙，由于“木桶原理”在起功效，流水線在向木盆上的薄弱點堅定理想信念。

  對于這種問題，山田日登志明確提出道別流水線?？墒?，沒有流水線之后如何生產制造呢？山田日登志的具體方法是：

  第一步，減少流水線，前一道工藝流程進行以后立即交到下一道工藝流程，正中間不停留。每一個工人都學好自身的先后工藝流程的活，變成佼佼者，那樣干得快的人必需時可以協助干得慢的人。

  第二步，當大家都變成佼佼者之后，就逐漸降低作業員的總數，例如原先必須12人的流水線，減至10人，過一段時間再減掉2人，最終是一個人負責全部的活。這句話聽起來有一些懸，逐漸誰也不敢相信，可是NEC、三洋、sony、康佳、cannon等日本電的實踐活動早已證實這種作法是有效的。

  第三步，撒離流水線，將操作臺排成凹字型，上邊按安裝的順序堆滿零部件、專用工具及其測試設備。大到全自動洗衣機、打印機，小到手機上、MP3，都由一個工人來安裝。因為這類方法把原先的流水線轉化成了一個一個體細胞，因此被取名為“體細胞生產方式”。與此同時，由于那樣的合理布局很像市集上的室外店，因此別名“小商店式生產方式”。

  舉些事例：

  1993年，NEC邀約山田日登志去對生產制造文字處理機的流水線開展確診。山田日登志先將28人減小至12人，生產率提升了20%，一段時間之后又降至5人，生產率一樣提升了20%，最后一個人安裝一臺文字處理機的速率只需18分鐘，遠遠地超出流水線工作的速率。自然，這也是最優異的工人造就的記錄，一般的工人必須22分鐘或25分鐘，但或是比流水線快。

  1997年，經理御手洗博仕夫聽聞NEC、三洋、都請山田日登志確診且成效明顯時，逐漸也不敢相信，非得親自去參觀考察不能。當他趕到木更津加工廠，聽了詳細介紹并進到生產車間參觀考察之后，才堅信這是現實的，由于生產車間里沒有流水線，聽不見輸送帶的“嗡嗡響”聲，只看見一家一家小商店式的小作坊，里邊只有一個工人在拼裝一件商品，姿勢非常嫻熟。驚嘆不已的御手洗返回企業之后，馬上一聲令下在全企業范疇內撤除全部的流水線，并邀約山田日登志去資詢。結果發生哪些轉變呢？

  以茨城縣取手市生產制造激光打印機的加工廠為例子，原先的流水線總長120米，必須工人46人，因趕不及安裝而擱在一旁的半成品加工高達100臺，均值生產制造一臺復印機的時長為55分鐘。撤除流水線之后，一個工人均值20多分鐘就能拼裝一臺，生產率提升了接近二倍。自然，在逐漸環節必須一個融入全過程，速率要比流水線慢，大概2個禮拜之后，速率就大大的加速，比流水線快一倍是很廣泛的。

  cannon電子器件的銷售業績更加顯著。該企業在導進“體細胞生產方式”的歷程中，融合加工廠的具體干了各式各樣的試著，她們發覺因循守舊是實行新的生產方式的較大阻礙，由于一直以來，職工早已習慣流水線工作，沒有流水線之后都擔憂自身不適合，完不了生產制造每日任務，因此逐漸都主要表現得很消沉?？墒?，一旦執行“體細胞生產方式”，大家都干一樣的活之后，不經意間中造成了市場競爭觀念，結果個人的潛力獲得最高的充分發揮，生產率當然迅速就突顯出來。該企業美里工作所掃描器生產線3年里由每天每人的總產量為11臺變成46.8臺，是前面一種的4.3倍。

  通過20很多年的實踐活動，日本國的家用電器業早已完全道別了流水線。包含國外的加工廠以內，撤除的流水線將近20千米，降低用人10000人，光人頭費就節約了240萬美元。工人的工作激情日漸上漲，擁有比賽觀念和滿足感，尤其是進行拼裝之后，在拼裝人欄里簽字時，工人尤其覺得驕傲。在中國經濟總體乏力的階段，的銷售業績極其突顯。

  2004年起，持續2年被《日本經濟新聞》評比為“日”，御手洗經理自己則入選為有“財界國家總理”之別名的中國經濟團隊委員會會生。

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